Invention(과학적 발명) vs Innovation(발명의 상용화): Schumpeter 1934
- 연구 vs 개발, 기초연구 vs 개발혁신
- 혁신이란 기술 변화가 제품 상용화로 이어지는 전체 프로세스를 말함 (Nelson & Winter 1982)
★ Idea → Engineering → Business
- 기술 주도 시장(technology input-markets)은 시장 실패로 끝남 (Schumpeter 1942, Nelson 1959, Arrow 1962).
발명의 높은 고정비, 큰 불확실성, 재생산의 낮은 한계비용, 높은 외부성(externalities) 때문임.
- 초기 R&D 활동은 생산 활동을 유지하고 향상시키기 위해서 필요성이 늘어남 (Chandler 1990)
- 내부 R&D를 통해 창출된 기술 기반으로부터 기업들은 축적된 지식을 신제품 개발에 활용하기 위해
범위의 경제를 늘리고, 대규모 R&D 기능이 늘어나고, 규모의 경제를 통해 진입장벽을 세움
(Teece 1986, Chandler 1990)
Resource Allocation Process:
Bower 1970, Burgelman 1983, Christensen & Bower 1996, Noda & Bower 1996, Gilbert 2002
- 전략적 주도권은 최전방 관리자의 행동에서 시작해서 자원과 최고경영층의 관심을 얻기 위해 경쟁함
- 반복적인 자원할당 프로세스는 전략적 헌신을 높이거나 낮춤
- Disruptive innovation 개발을 위해서는 기존과 분리된 별도의 자원 할당 프로세스를 갖추어야 함
(Tushman & O'Reilly 1997)
Value-chain Analysis: Porter 1985
- 기업 단위에서 가치 창출(creation)과 가치 전용(appropriation)을 분석
- 경쟁 우위와 경쟁은 더 이상 기업 단위가 아니라 constellation 수준에서 결정되어야 함
(Gomes-Casseres 1994)
Resource-Based View (RBV): Barney 1986, 1991; Dierickx & Cool 1989; Grant 1991; Peteraf 1993
- 고유한 자원과 역량은 가치 창출과 지속 가능한 경쟁 우위를 만들어냄
- 경쟁우위(competitive advantage)는 불완전하게 모방/지속/교환 가능하고,
가치 있는 자산(asset)으로부터 나옴
- 기존 지배적 관점인 Portfolio-based view (1960~1970년대)와
마이클 포터 진영(1980년대)이 주장하는 비관련 다각화(unrelated diversification - 가치사슬) 전략과 불일치
- 관련 다각화 전략과 연관된 Competence-based 전략을 지지 (Markides & Williamson 1994)
- 분열을 조장하고 단기 성과에만 집착하는 대기업의 사업부제 조직에 반대
- Core competencies와 Radical innovation 개발을 강조
(Prahalad & Hamel 1990; Chandler 1991; Hedlund 1994; Teece et al. 1994; Christensen & Foss 1997)
* 마이클 포터(1991)는 RBV는 우리 회사가 가장 잘 하는 걸 하자는 것으로
NIH 신드롬을 조장하고 내부에 치중하는 경향이 있다고 비판
Core Competencies: Prahalad & Hamel 1990
- 기술집약적 대기업들 지속 성장을 위해 차별화된 기술 역량에 집중
- 전문성 및 시너지 경제 확보를 통해 여러 제품 시장에서 혁신 가능
- 기업 전체의 핵심 역량 개발과 사업부제의 문제점을 극복하기 위해 Central Planning이 필요
- 1978~1980년대 일본 기업들은 핵심 역량 개발의 수단으로 외부 지식 확보
- 핵심 역량은 architectural과 radical innovation을 개발하기 위해 필요한 전사 통합 역량과 관련되거나
핵심 부품을 개발하기 위해 필요한 깊고 좁은 전문 기술 역량과 관련되기도 함
Architectural Innovation: Henderson & Clark 1990
- 핵심 기술 개념의 연결을 변화시킴
- 기존 혁신 구분(incremental vs radical)에 component(module)와 architecture(systemic) 레벨을 추가
- Incremental innovation (Henderson & Clark 1990, Christensen & Bower 1996)
- Radical innovation: 핵심 기술 개념을 바꾸고, 이것들의 연결로 인해 기존 플레이어들이 적응하기 어렵게 함
(Tushman & Anderson 1986)
- Disruptive innovation: 초기에 새로운 고객군에 접근하여 다른 성능 특성에 집중하는 것
(Christensen & Bower 1996)
- Systemic innovation: 사업 시스템의 다른 부분들을 크게 조정하여 공급자/구매자 등 이해관계자와 협력
(Teece 1986, Chesbrough & Teece 1996, Teece 1996, De Laat 1999)
- 대기업들은 급격한 기술 변화로 인한 radical innovation 뿐만 아니라 잠재적인 시스템 변화를 포함하는
architectural innovation에 어려움을 겪음
- 기존 제품 architecture는 조직의 일상화, 분업화로 인한 타성에 의해 architectural innovation에 저항
- 대기업은 이러한 혁신에 적응하기 위해 중앙집중식 기획(centralized planning) 요소가 필요
- Capability: 특별한 생산적 활동을 위한 자원을 동원하는 팀 차원의 역량
- Competence: 다양한 자원을 동원하고 조화시키고 개발하는 고위 경영 역량,
시스템 레벨에서 경쟁 우위와 가치를 창출하는 역량
Complementary Assets: Teece 1986
- 기술혁신과 혁신을 상용화하기 필요한 complementary asset을 구분
- 기술혁신 분야에서 선구자들은 혁신을 과대평가하고, complementary asset의 중요성을 과소평가함
- Complementary asset은 제휴나 라이센싱에 의해 아웃소싱되거나 또는 내부 개발을 통해서 확보
- Teece는 Resource-based와 Transaction cost 이론을 결합하여 Contingency framework를 개발
Appropriability Mechanism: Levin et al. 1988, Teece 1986, Cohen et al. 2000, Anton & Yao 2004
- 전유성(appropriability)은 혁신을 통해서 얻게 된 지식, 기술 등으로 지속적으로 이익을 창출할 수 있는 성질
- 기업은 다양한 appropriability mechanism을 갖는데,
특허, 영업비밀, lead-time, complementary asset(제조/판매/서비스 역량) 등이 있음
★ 지식의 공유 : Free Open Software vs. Microsoft
Absorptive Capacity: Cohen & Levinthal 1990
- 내부 R&D 투자는 새롭게 향상된 기술과 혁신을 제공하고,
외부 환경에서 발생하는 관련 지식을 흡수하는 역량을 공급
- 흡수 역량은 주로 R&D 투자의 부산물로 보여짐
- 기초 연구는 혁신에 직접적인 가치를 제공하지 않지만,
관련된 외부 과학 지식을 통합하는 역량에 긍정적 영향을 미치기 때문에 기업은 기초 연구에 투자
(Rosenberg 1990)
- 자체 R&D를 통한 흡수 역량 개발은 외부 R&D로부터 온 기술확산(spillovers)을 위한 방법으로 중요함
- 대기업은 소기업 보다 자체 R&D로부터 나온 기술확산의 내부 사용에 더 유리함
- 제휴를 통해서도 흡수 역량을 높일 수 있음 (Lane & Lubatkin 1998)
- 혁신을 배우고 찾는 것은 상호간, 학문간, 조직간 속성임
(Rothwell et al. 1974, Rosenberg 1982, von Hippel 1988, Lundvall 1992, Pavitt 1998)
★ 혁신은 천재적인 개인이 혼자 만드는 것이 아니라 여러 사람의 아이디어가 맞부딪칠때 탄생함
Value Constellations: Brandenburger & Stuart 1996
- 참여 기업들에 의한 가치 전용은 그들의 구매력(bargaining power)에 의해 좌우됨
- 가치사슬 분석(Value-chain analysis), 거래 비용 경제(Transaction costs economics), 네트워크 이론, RBV는
Value Constellation을 설명하는데 유용한 핵심 개념임
- 네트워크 포지션은 구매력에 결정적인 영향을 미침: network centrality, structural holes,
다중 네트워크에 참여 (Nohria & Garcia Pont 1991, Burt 1992, Lorenzoni & Baden-Fuller 1995)
- 참여자들의 협력과 가치 공유의 수준이 전체적으로 constellation이 창출하는 가치를 결정하기 때문에
value appropriation은 constellation 단계에서 가치 창출 전략과 함께 고려되어야 함
- 대부분의 자원은 value constellation에 있는 참여자들에 의해 소유되기 때문에
중심 기업이 자원 통제력을 갖는다 해도 단지 일부만 소유함
- Transaction costs economics는 거래에서 가장 효과적인 지배(governance) 형태를 선택하는 것에 관심.
거래 비용을 최소화하는 것보다 거래 가치를 극대화하는 것이 중요함
(Ring and van de Ven 1992, Zajac & Olson 1993, Dyer 1997, Madhok 1997)
- The relational view of the firm은 개별 기업의 경제적 성과는 관계 네트워크와 연결된다는 이론
(Dyer & Singh 1998).
기업간 네트워크 형태와 가치 창출 사이에는 연결고리가 있고, 가치는 기업 보다 네트워크에서 창출됨
(Amit & Zott 2001)
Dynamic Capability: Teece et al. 1997, Eisenhardt & Martin 2000
- 급변하는 환경에 대응하기 위해 내부와 외부 역량(competency)을 통합하는 능력, 구축, 변경하는 것으로
과거 핵심 역량(core competency) 개념과 대비됨
Open Innovation: Chesbrough 2003
- Open innovation은 R&D를 open system으로 접근함
- 기업은 자신의 기술을 진보시키기 위해 내부/외부 아이디어와 시장을 향한 내부/외부 경로를 모두 사용해야 함
- 내부/외부 아이디어는 아키텍처와 시스템으로 결합되고 이를 위해 사업모델을 활용함
★ 중앙집권적 통제(Central Planning & Strategy)와 align 필요, 타기업과 공동 개발(협력) 성과 내기 어려움,
내부 R&D 기능이 작은 기업이 Open Innovation 활용하는 것이 더 효과적
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